Editoria: Vininha F. Carvalho 20/05/2005
Nos últimos três anos, o grupo francês Accor, dono de receitas anuais de R$ 6,9 bilhões, passou por mudanças profundas no Brasil. Trocou 120 executivos (60% dos integrantes de média e alta gerência), abandonou negócios considerados pouco competitivos, enxugou custos e mudou a política de remuneração variável: bônus só para quem cumprisse metas rigorosas de crescimento.
A revolução francesa surtiu efeito. Em pouco tempo, a empresa ganhou agilidade, tornou-se mais agressiva no Brasil e conseguiu se distanciar da concorrência nos principais mercados que levam sua bandeira: hotelaria, viagens e tíquetes para alimentação, refeição e combustível. O grande motor dessa arrancada do grupo Accor em solo nacional foi o segmento de hospedagem.
Ao contrário dos rivais que apostaram nos empreendimentos luxuosos, os franceses mudaram completamente o foco e miraram na fatia de baixo da "pirâmide do turismo": profissionais liberais e representantes comerciais.
Acertaram em cheio. Suas grifes Formule 1 e Ibis registram, hoje, ocupação média de 90% e 65%, respectivamente (contra 60% das demais bandeiras: Sofitel, Novotel, Mercure e Parthenon). "São empreendimentos de fácil manutenção e operação que garantem um elevado retorno", diz Stéphane Frantz Engelhard, vice-presidente financeiro do Grupo Accor. E é exatamente nessa faixa de turismo que o grupo vai investir a maior parte dos R$ 250 milhões reservados para o biênio 2005-2006. O plano incluiu a construção de 24 hotéis Ibis e sete Formule 1.
A conta, de acordo com o executivo, é simples. Enquanto um hotel cinco estrelas exige 1,25 funcionário para cada apartamento, no Ibis e no Formule 1 cada empregado cuida de quatro apartamentos. Sem opções de lazer nem mimos como piscina, além de possuir quartos, digamos, espartanos, o custo de construção do empreendimento fica em 17% do gasto total, ante 27% dos modelos de luxo.
A Accor inovou ainda no quesito financeiro. Do total de desembolsos previstos, o grupo vai bancar somente 40%. O restante sairá do bolso de investidores. Na Europa, a situação não é diferente. Dos quatro mil hotéis sob o guarda-chuva da Accor apenas 1,4 mil são dos franceses. "Nossa real vocação é a concepção e a administração de hotéis", explica ele.
Nos demais segmentos o processo de ajustes também gerou resultados expressivos.Graças a investimentos de R$ 100 milhões na divisão Accor Services, a Accor foi a primeira a adotar a tecnologia de cartões magnéticos para os serviços de vale alimentação e refeição. Isso ajudou a manter a dianteira no mercado (44% de participação), além de ficar bem aos olhos da matriz. "O Brasil é um caso de sucesso que servirá de exemplo para os demais 34 países onde o grupo atua", vangloria-se Engelhard. Para chegar nesse patamar, a empresa também teve de tomar decisões ousadas.
A principal delas foi o abandono da área de cestas básicas, que lhe rendia R$ 200 milhões por ano. "Não tínhamos competitividade suficiente", admite o executivo.
Agora, com a casa arrumada, o próximo objetivo da equipe Accor é avançar 30% em relação a 2004. Tarefa que, aliás, não assusta o executivo: "Já crescemos 15% no primeiro trimestre", conta.
